Glenn：我记得过去没有技术时的样子。那些现在靠技术轻松搞定的事，当年全是难题——沟通问题：我怎么从这里到那里？我住在哪儿？我不知道。这地方到底好不好？这些正是 AI 应该能解决的事——更快、更容易、更可靠。

但这一切是有代价的，人的代价是：它对就业会造成什么影响？我们要怎样让每一个员工都具备 AI 素养、会用这些工具，既帮到公司，也帮到他们自己？

主持人：欢迎来到《非共识进化论》。在这个栏目里，我们不只看光鲜的表面，而是深入探讨那些缔造传奇公司的人在个人与职业上经历的挑战。

今天到场的嘉宾是格伦·福格尔——Booking Holdings 的总裁兼 CEO，同时也是 Booking.com 的 CEO。格伦在这家公司已经超过 25 年：最初他是公司全球并购战略的架构师，一手主导了对 Booking.com、Agoda、Kayak 和 OpenTable 的收购，2017 年出任 CEO。

在他的领导下，Booking 成长为年收入 270 亿美元、业务覆盖 220 多个国家和地区的企业。如今，他把下一章押注在 "Connected Trip（互联旅行）" 上——一个由 AI 驱动的愿景，描绘当旅行的所有环节终于协同工作时会是怎样一番景象。你是在这里出生的吗？

Glenn：是的，我出生在这里，生于 62 年。

主持人：你看起来完全就是个美国人。

Glenn：哈哈，可以这么说。先说说你，你身材保持得真好。你今年多大？64 岁？64 岁还能有这种状态，太惊人了。我这种身材对 64 岁的人来说……好吧，对 34 岁的人来说都算好的。

Glenn：这个我们可以待会儿聊。我的父母是第一代美国人——他们已经过世很久了，但他们是第一代移民。是很典型的移民故事：家人逃离故土。我的祖父母逃离了他们的家乡和家人。

如今美国最耐人寻味的地方在于——你和我都是那批人的受益者，那些不幸被迫离开故土的人。但这对美国社会来说是巨大的财富。

看看我们的科学成就，看看那些科技公司的领导者——他们当中有多少不是在美国出生，或是美国第一代移民？看看那些统计数字，非常惊人。这正说明了人才有多重要。

Glenn：如果你想打造一支卓越的公司团队，你就要找到最优秀的人。对一个国家来说也是如此。这挺有意思的——你考虑过从政吗？

Glenn：上帝，绝不可能。

主持人：你确定？

Glenn：是的，我非常确定。

主持人：有人认真考虑过让你从政吗？

Glenn：没有。真正了解我的人不会那么想。

主持人：为什么不去做呢？

Glenn：我为什么不做？部分原因是我妻子会百分之百、斩钉截铁地说"不行"。而对我来说，最重要的是家庭。而且——我妻子已经做出了巨大的、无怨无悔的牺牲。

按照美国国税局的标准，我一年里有超过一半的时间不在家。我的家在纽约都会区，但很不幸，我的工作就是满世界飞。有时候人们问我：你家在哪儿？办公室在哪儿？基地在哪儿？我的回答是：我想，不是在波音上，就是在空客上吧。我真的说不准。这很辛苦。所以如果我跑去跟妻子说"嘿，我在考虑竞选公职"，我知道她会说：我已经牺牲了太多，这件事免谈。

主持人：我得问一句：你一年到头有半年在旅行，你是怎么保持这种身材的？我是认真的。

Glenn：说实话，旅行途中健身反而比在家容易。在家有生活其他部分的各种责任——家庭、朋友、时间。如果你只需要操心工作和健身，那反而简单。

我每天都会尽量锻炼。

主持人：每天？就是去酒店健身房？

Glenn：世界上很多酒店并没有健身房。不过没关系，随时随地都能练——自重训练就能起很大作用。我也会随身带一根弹力带，以防想做点更重的训练。

能跑就在户外跑；不能跑就走；连走都不行，就做别的。你根本不需要借口——人们总说"哎呀没健身房""哎呀没时间"。今天早上时间就比较紧，我只练了 20 分钟，不算很充分，但总比 0 分钟好。

主持人：就你这份工作来说，你在每个大城市是不是都有最喜欢的酒店？

Glenn：也许有。但你觉得我现在会说吗？（笑）

主持人：别这样，告诉我嘛——你是不是有几家常去的？

Glenn：我确实有很多非常喜欢的酒店。比如说，因为我们在阿姆斯特丹有大型办公室，我会选一家离公司最近、走路就能到的酒店。那家大概是四星——我不确定它到底够不够格。

不会有人为奢华去那里，但它能满足我的需求，价格合适、位置完美，物有所值。

主持人：你在意价格吗？

Glenn：非常、极其在意。事实上我举个例子。你们上季度财报我看过——你们在增长，去年营收 270 亿美元，增长 13%。但我们真正想谈的不是这个……

Glenn：有意思的是，我们其实不拥有任何酒店房间。我们的收入只是佣金。打个比方：如果你卖一本书，短暂拥有仓库里这本书的所有权，你就能把整本书的销售额计为收入；但如果书根本不是你的——它在你平台上卖出，却从别人的仓库发货，你从未拥有过它——那你只能拿到佣金，或者说，你因提供这项服务而获得的任何形式的报酬。

会计上怎么确认收入、用什么样的收入确认口径，是件很微妙的事。我更愿意这样看：去年我们的平台总共促成了 1870 亿美元的交易额。

更有意思的是——过去几年我们做的一项重大变革是转向"商户模式（merchant model）"：我们不是作为货主去取得所有权，而是替客户收钱——比如我们真的去刷那张信用卡，把款项收进来，再转给酒店供应商。所以我们实际上经手了大量资金，系统里流动的钱数额惊人，这就是我们的商户模式。

通过处理支付、让资金流动起来，这个流量非常巨大，未来我们能为供应商伙伴做很多很棒的事，现在已经在做了；对我们的客户——也就是旅行者——同样有好处。

Glenn：举个例子。很多美国人——不过你是满世界跑的人，你应该懂——大多数地球人并不用 Visa 或 Mastercard 付款，他们想用自己习惯的支付方式。你以为在中国人们用 Visa？不，他们用支付宝、微信支付。我做个小测试：在肯尼亚，人们用什么支付？M-Pesa 现金转账。在荷兰呢？iDEAL。我可以一口气数出几十种支付方式——现在我们能收下旅行者用这些方式付的钱，然后当我们把钱转给供应商（比如一家酒店）时，如果对方想要欧元进账，我们也能做到。

当然，支付里也有麻烦：你会遇到汇率风险，得去管理它；收钱要面对世界各地极其复杂的监管问题，牵扯很多。

绕了这么一大圈，我想说的是：我们身处的这个行业，营收非常可观，资金流也很好，一切都很不错。但要做到这个规模，你必须对怎么花钱极其谨慎。

你刚才说我好像不在意酒店花多少钱？我非常在意。今天早上我和 OpenTable 的 CEO 共进早餐——她是我们自己人——她跟我讲她订的酒店，相当便宜。而我今晚要去山谷那边住，房费大概 178 美元。她一听就说：你住哪儿？我简直不敢相信。我心想：你要是敢对我说这种话，我就该怀疑自己花钱是不是够谨慎了。

主持人：天哪，为什么不干脆多花点？——说真的，是为了表明立场吗？

Glenn：绝对是。因为你必须去做你希望别人做的事。而且，我也真心相信这样做是对的。

今早我们聊天时就说：你出差住酒店，需要什么？我住两晚，我需要什么？一张床。然后我还想要——你懂的——卫生间、房间里独立的厕所，我这个年纪可不想跟人共用。还需要什么？一个像样的健身房。那家健身房其实还行，去年我住过。不差。还有别的吗？离我们要去的地方近。

主持人：你是那种睡眠很好的人吗？

Glenn：我妻子最嫉妒我的一点，就是我在任何地方、任何时候都能睡着。坐飞机坐着睡都没问题，我不需要平躺的床。这点确实很有用。

主持人：那吃的呢？你也一样随便吗？

Glenn：说来惭愧，众所周知我是个很不会吃的人——吃很多垃圾食品。我在努力改进，真的在尽力，但在这方面我不太行。

主持人：你吃那么多垃圾食品，怎么还能保持这样？我还是很震惊，真的震惊。

Glenn：人这一生得靠点运气。我猜我的幸运之处在于基因——我天生就能燃烧大量卡路里，在这方面运气好。有些人不是这样：他们天天锻炼、天天节食，还没轮上 Wegovy 这类药，却依然控制不住体重。那大概就是基因的问题。不过话说回来，这确实很奇妙。

主持人：你在公司多少年了？

Glenn：今年是第 27 年。

主持人：你在公司的第一个职位是什么？

Glenn：第一个职位是企业发展部主管。

主持人：所以你是做销售的？

Glenn：可以这么说。不过销售不是全部……

主持人：咱们直说吧——你无时无刻不在推销自己。

Glenn：确实。不过我……说来有趣——等等，你好像不是做法律出身的？不，我从来不是律师。我有法律学位，但从未执业。

主持人：我没说你是律师，我是说你有法律背景。

Glenn：我喜欢律师——我妻子就是前律师。好吧，我们言归正传。人是怎么一步步走到今天这个位置的？说说你的经历。

Glenn：我大学毕业后——我只上过一门编程课，就一门——在上世纪 80 年代初进了摩根士丹利。当时他们看到了技术的需求，却招不到真正厉害的人，于是搞了一个培训项目。项目负责人叫比尔·库克（Bill Cook）：他打算从大学里招一批非常聪明的人，把他们培养成出色的开发者、出色的程序员。

主持人：我不会自夸是什么优秀大学生，但我成绩还不错。等等——你不是上过哈佛吗？

Glenn：我本科是在沃顿商学院读的。去哈佛之前，我先做了这份工作。我提前毕业，给家里省了钱，然后在摩根士丹利的"MIS 部门"找了份工作——就是当时的 IT 开发部门。我在那儿学会了编程，在 IBM 大型机上干活。所以谁要修 JCL（大型机作业控制语言）脚本，我都能帮上忙。当时我们用 APL 之类的语言，数据库是 ADABAS，配套的语言叫 Natural——做那东西的好像是一家德国公司。无所谓了。反正我当年学的一切现在都过时了、不存在了。当然大型机还在，还有人修 MVS。但我那会儿水平不怎么样，一点都不行。

我望向街对面——望向商业世界——80 年代的投资银行家们在大把赚钱。我很多本科同学都进了那些两年期的分析师项目。而我在 MIS 部门，心想：我不能被困在这里，我想去做并购那类事，想赚那些钱。

投资银行家赚的钱，就是我想做的事。但我明白自己不能直接跳过去——我当时做后台编程，跳不了。所以我得再拿一个研究生学位。我已有沃顿的商学本科学位，可我不想再花一大笔钱。那另一条路是什么？法学院。这条路可行，因为很多银行家都当过律师。

于是哈佛录取了我，我 88 年毕业。然后就是找工作——87 年秋天开始找。当年（现在不是了）法学院三年级秋天就要锁定毕业后的正式职位，那是 87 年，十月份，当然——87 年股灾来了。一夜之间所有职位都没了，找工作变得极难。但我运气不错，进了 Kidder Peabody，在那儿做了好几年投资银行家。

主持人：然后呢？

Glenn：我一直做到公司彻底崩掉。它原本归通用电气（GE）所有，GE 把它卖给了 Paine Webber。顺便说一句，杰克·韦尔奇——我相信他口吃。他是位了不起的 CEO，但他有口吃。有人说他买下 Kidder 这个糟糕的交易之后，口吃更严重了。

后来公司卖给了 Paine Webber，他们把我们这些银行家都裁了。我也是银行家，心想：完了。但有意思的是，他们并没有裁掉所有银行家——裁了大部分，留下了一小部分。这等于在说：你不够优秀，没能成为留下来的那批人。

Glenn：所以我失业了，被开了。被开除其实是一次非常好的学习经历：一旦你被裁过，你就知道那是什么滋味。将来轮到你裁别人、对别人说"很抱歉，公司不再需要你的服务，这里没有适合你的岗位"时，你体会过桌子另一边的感受。这堂课真的很重要。

我失业了一阵子，当时单身。我父亲刚去世不久，我问自己：我想做什么？我一直想写一本小说。于是我真的去写了。

主持人：真的假的？

Glenn：我说真的，我在写小说，认真地写。写完之后还得卖掉它。那是 90 年代中期，自助出版还不像现在这么普遍。你得认识圈内人能帮你——编辑，更好的是经纪人。我当时在约会，有个朋友问我：要不要给你介绍个姑娘？我问：她怎么样？他和妻子说：她是律师。我说：律师啊，我不太确定。然后他们说：她以前在兰登书屋（Random House）当过编辑。哦——那我非常想跟她约会。

长话短说，我们第三次约会时，我看出这事要黄了。我带着手稿出现，她看到那个盒子就知道里面是什么，我的样子就像在搬一件让她觉得无比厌恶的东西。我心想完了。我说：你就看一眼，说不定有什么可取之处。她不情愿地收下了。我留下手稿就走了——连早午餐都没舍得吃，因为当时我失业了，在省着花钱。我边走边想：我白砍了一堆树打印这玩意儿。

几小时后她打电话来说：嘿，这东西写得还不赖。我心想：还不赖？在我眼里这可是诺贝尔文学奖级别的作品啊。长话短说：书最后没卖出去，但我们结婚了，有了两个很棒的孩子，生活很美满。

主持人：真是个精彩的故事。

Glenn：她后来说，她在卖书这件事上其实帮不上太多忙，她还说：如果这段关系想往前走，你该考虑找份工作。

主持人：那你做了什么工作？

Glenn：我也不知道。我不想回银行业。于是我打电话给一个朋友，他在摩根士丹利资产管理公司位子很高。我说：兄弟，我得找份工作，你有什么想法？他说：我们这儿正好有个职位，交易员。我说：我这辈子从没交易过任何东西。他说：你会没事的。也许这就解释了 2007、2008 年？（笑）谁知道呢。我说行吧。

接下这份工作后，我成了华尔街传奇人物巴顿·比格斯（Barton Biggs）的首席交易员，当时我们管理大约 160 亿美元——那个年代这已经是很大一笔钱了。但我讨厌那份工作，一点都不享受。

所以——那是 90 年代末了——我想：互联网这东西真的很酷，我有一点技术底子，有一点投行经验，也许还沾点法律背景，这里面说不定有机会。正好 Priceline 在找企业发展部主管。我想：太棒了。于是我决定辞掉交易员的工作，去 Priceline 做企业发展。那是 99 年的秋天。

我说：行，我来，但我想拿完 99 年的奖金——那笔钱要到 2000 年 2 月才发。我能 2 月底入职吗？他们说没问题。于是 2000 年 2 月的最后一周，我离开摩根士丹利的交易岗位，满仓做多互联网——那正是纳斯达克见顶前的一周，恰好证明了我真不该做交易员：我精准地抄在了 2000 年互联网泡沫的顶上。

我到 Priceline 时，它是东海岸唯一真正意义上的大型互联网公司，在我加入之前它已经上市——99 年上市，一周之内市值超过 300 亿美元。放在当年这是非常大的数字，而它的收入少得可怜。我入职时，它已经跌了大约 150 亿；到那年年底，市值跌到只剩几亿美元。想想看：99% 的跌幅。当时连我妈都以为我们公司破产了。

时间来到 2001 年，我们开始想些办法。接着 9·11 发生了，旅游又崩了一次，但我们坚持了下来，最后挺过来了。如今，进公司 27 年，我们做得还不错。

主持人：所以是 Priceline 后来被收购了？

Glenn：不，Priceline 才是收购方。我之前是公司企业发展部主管，同时还在管理 Priceline UK——往返伦敦通勤。当时我们只有一个产品，叫"Name Your Own Price（你出价）"。不知道你还记不记得这个产品。

Priceline 最初并不是作为一家旅游公司创立的。创始人叫杰伊·沃克（Jay Walker），他有一个想法：用一种"不透明（opaque）"的方式卖东西——不展示全部细节，你出价竞购，承诺一定会买，但你并不知道所有信息，当然价格会比公开价低得多。

第一个大产品是机票：比如你从纽约去洛杉矶，说出你愿意付多少钱——你心想：我报个比公开价低很多的价格，而且我承诺会买，但我不知道那天几点起飞、几点降落，中途可能经停一两次，也完全不知道座位在哪儿。你必须接受这些不确定性，但你确实能省一大笔钱。这个产品当时挺受欢迎，很多人为了省钱愿意这么做。

用在酒店上更合适：虽然你不知道会住哪家酒店，但我们会告诉你它在城市哪个区域，你也可以指定想要几星——你真正放弃的只是一种"标准化商品"式的选择："我要市中心四星级"，如果能省 50%，很多人觉得非常值，对吧？

主持人：他们还想扩张？

Glenn：对。当时我们有"你出价"的机票、酒店和租车，还想把它做到新车上去——现在想来挺奇怪的——甚至想做到食品上：我们搞了一个独立的项目，跟各类超市合作，你在网上出价竞购，然后去店里自提。可你想，比如金枪鱼——你都不知道自己会拿到哪家的金枪鱼，很怪。显然这些主意大部分都很疯狂、行不通，后来全部关掉了。

我在企业发展部，就是负责把这些荒唐项目一个个砍掉——只留机票、酒店和租车，这在当时的美国很说得通，因为枢纽辐射式的航线结构让很多人本来就要经停。但后来我在英国做这事，才发现"机票你出价"在欧洲是个非常糟糕的主意。想想看：从伦敦飞巴黎，坐瑞安航空当年大概只要 10 英镑，直达，你很清楚你买到的是什么。有多少人会为了省 50% 付 5 英镑，却可能得绕道德国法兰克福？没人会干这种事，太荒唐了。

主持人：那酒店呢？

Glenn：酒店生意在哪儿都成立。我四处考察，心想：我们得找一个真正懂卖酒店的人。结果我找到一家小公司叫 Active Hotels，是剑桥大学几个年轻人创立的，他们非常聪明。长话短说，我们收购了它；通过他们又认识了阿姆斯特丹一家叫 Booking.com 的公司，模式非常相似——都公布价格。

两者最大的区别在于，Booking 采用的是"代理模式（agency model）"：你从酒店拿佣金，而且是旅客住完之后才结算——作为代理公司，你不会提前收到钱。Booking 和 Active Hotels 都是这个模式。

谁喜欢它呢？旅行者喜欢，因为预订时不用马上刷信用卡——他们可能三个月后才入住，所以很开心；酒店也非常喜欢，因为客人退房结账时酒店当场就拿到现金，你提供的信用卡只是用来担保预订、并不会真的被扣款。对比之下，当年的"商户模式"里，酒店往往要等一两个月才能收到钱。所以酒店非常偏爱代理模式。

但代理模式对 Active 和 Booking 有一个致命问题：它们要等酒店收到房费、再把佣金转过来，才能拿到自己的钱。而当时做效果营销要花钱投 Google——Google 可不喜欢等，它要马上收钱。于是当你飞速增长时，现金流会非常难看：买关键词花的钱越来越多，预订也越来越多，但你的现金状况却越来越糟、越来越糟。

所以，在我和 Booking 的人深入接触之后，他们也看到了机会：眼前这个人手里有钱，能帮我们把增长撑起来。而且那是在 2005 年，欧洲还没有发达的风险投资生态。最终一切都很顺利：我们把 Active Hotels 和 Booking.com 合并，再加上 Priceline Europe，合而为一，就是后来的样子。

两年后，我们如法炮制去了亚洲，找到一家叫 Agoda 的小公司——现在它已是泛欧最大的旅游公司之一。他们用的就是我刚才说的商户模式。有人问：我们为什么要再买一家做同样事情（酒店）的公司？我的看法是：不一样，因为他们做的是商户模式的预订。我们两个模式合在 Booking 这一个名字下——我们走的是代理模式，而我不确定在亚洲哪种模式会赢，所以我们还是决定收购。

后来又陆续买了 rentalcars.com——那是一家更大的租车公司——接着买下 Kayak、买下 OpenTable。到目前为止一切都很顺利。

主持人：Kayak 是什么时候买的？

Glenn：大约 2012 年吧。OpenTable 大概是 2014 年。

主持人：你是什么时候成为 CEO 的？

Glenn：整体来说是 2017 年。

主持人：你当上 CEO 之后，做过什么重大的收购吗？

Glenn：我们尝试过。不过我一直觉得，那始终是集体协作的成果、是团队努力的结果，从来不是靠某个人——当然，明眼人都看得出，这些收购每一桩背后基本都有我的手笔，算是我主导的。我们尝试收购 eTraveli，还买过不少小公司。但真正的"大手笔"——现在什么叫大手笔呢——我们试过买 eTraveli。大概是两年前，甚至更早。很不幸，欧盟委员会出手了，经典的否决。

Glenn：关于 eTraveli 这个案子，最有意思的地方在于：Booking.com 在欧洲确实做了很多生意——15%？对，15% 左右，这毫无疑问。但在当时，我们在欧洲的机票业务基本为零，一点都没有。我们本来和 eTraveli 谈好了商业合作：人们可以通过 Booking.com 的渠道买到机票，用 eTraveli 作为后端，但规模微不足道、几乎可以忽略不计。

可欧盟认定——他们提出了一个全新的理论，裁决书里原话就叫"关于生态系统的全新理论（a novel theory about ecosystems）"：既然你在卖酒店这件事上是所谓的"主导玩家"，那么如果你买下 eTraveli 这样的公司，你会变得更主导，因为你还能卖出更多酒店。这与原本的规则、与法律条文的规定截然不同——于是他们阻止了这笔收购。现在这个案子还在法院里。事实上就在昨天或今天，他们终于宣布：将于 9 月 9 日听取本案的判决。这个案子非常重要，因为欧盟委员会严重偏离了他们自己的并购审查指引。后续还有一连串的事。

在我们尝试收购 eTraveli 之后，欧洲出台了《数字市场法》（DMA）——一部关于大型数字公司角色的重要法律。他们认定某些公司规模太大、力量太强，应当被归为"守门人（gatekeeper）"，受特殊规则约束。全球一共有七家公司被认定为守门人，我们是七家之一。

说我们和 Google、Meta、亚马逊或其他六家处于同一水平，是荒谬的——我经常这么说。但法律就是法律，我们必须遵守，我们也确实遵守。

主持人：为什么？替对方说句公道话——为什么他们会把你列为七家之一？

Glenn：按照我的理解——从我读到、听到的说法——他们描述入选 DMA 的资格时，会有一些量化标准：你的市值要维持某个水平多久，你有多少用户，诸如此类。而他们核心的信念是：我们在欧洲在线酒店销售中占据主导地位。

在跟欧盟那边讨论的过程中，我一直会问他们：好，让我确认一下——你们是说，人们订酒店的唯一途径，就是上网用 Booking？真的吗？那我再问一句：过去五年，你们自己订酒店，用过我们几次、又用其他方式订了几次？要不我们所有人互相看看各自的旅行记录，看看大家都是在哪儿订的酒店？当然，这是荒谬的。

但事情就是这样，法律就是法律，我们极其严格地遵守。我们竭尽所能确保自己合规，因为那是法律，很重要。你可以不认同它，觉得它对社会不好、是件坏事——但它就是法律，你必须遵守，而我们在遵守。

主持人：那你们的市值是多少？

Glenn：我喜欢看夏天的数字——大概 1800 多亿美元。但后来全球市场出现回调——一部分是模型股的下跌，有些人误以为软件公司（像我们这样的公司）会出更多问题。

主持人：你们跌得有多惨？

Glenn：大约跌了 25%。这跟有些公司比不算什么，它们更惨。

主持人：所以你现在大概 1500 亿？

Glenn：大概 1250 到 1300 亿吧。但你要知道——从 1860 亿跌下来，我还是得说一句：要不是战争，我们会好得多。战争对旅游业伤害极大。当中东陷入这种冲突——很多美国人可能没有意识到中东对全球旅行有多重要：亚洲到欧洲、欧洲到亚洲的航线都经过那里。人们不了解迪拜机场、多哈机场那惊人的体量，大量的中转业务一夜之间就消失了。

战争很可怕，对人的冲击惨不忍睹。而从我们这家旅游公司的商业角度看，数字当然也受到了不小的冲击。所以是冲突加 AI 的双重打击——"AI 会吃掉你的业务"，先是 2 月那波 AI 冲击，然后 2 月底战争爆发，砰、砰，时机糟透了。但我们以前也经历过。

别忘了，我们曾是俄罗斯市场最大的玩家，遥遥领先。俄罗斯入侵乌克兰后，我们立刻撤出了那里的业务——那部分高毛利生意占了我们中个位数的收入，瞬间就没了。当然，疫情对我们也不友好，那冲击更是非同小可——对所有受疫情影响的人来说都很痛苦。

Glenn：但从商业角度看，我们甚至有过收入为负的日子——退款的金额比进账还多。

主持人：我还是很难接受：你是一家市值 1300 亿美元的公司，却在酒店房费上省那么几百块钱。我真的……

Glenn：不，你必须对一切都保持这种态度。成本节约非常重要，因为你的钱就那么多。有些公司似乎能无限融资、大手大脚地花钱，但我是坚定的信徒：要时刻对成本保持谨慎，不要愚蠢地挥霍，不要把钱花在并不需要的奢侈上。

别人问我：你不坐私人飞机吗？我说：我们有飞机吗？当然没有。我们怎么可能有飞机？我们是一家旅游公司——你必须"吃自己的狗粮"（用自家的产品）。

主持人：公司现在有多少人？

Glenn：25000 人。

主持人：你有多少直接下属？

Glenn：比应该有的多——现在 12 或 13 个。

主持人：你觉得太多了？

Glenn：要给每个人、每件事都给予真正的关注的话，可能确实多了一两个。但应该这样：每个子公司的负责人，你都希望他们直接向你汇报；再加上一些核心人员——我把我的助理也算作直接下属的话，那就超过 30 个了。是有点多。我希望能和直接下属们多待一些时间，我知道他们也希望我多陪陪他们。

主持人：你当上 CEO 之后，最出乎意料的是什么？最没想到的是哪件事？

Glenn：天哪，太多了，从哪儿说起呢。我想说，有一件事我当初完全没有想到：你做的每一件事，都在被人注视着。我走过大楼、走过办公室，忽然意识到有很多人在看你——顺便说一句，他们本不必这样，没有理由这样——但你做的每件事、说的每句话，都要被琢磨、被衡量。你必须三思而后行。

你连开玩笑都要更小心：当你当面和某个人说笑，笑话可能很有趣、无伤大雅；但如果被录下来，或者被别的人听到并误解了，那可能非常有害——那个人也许一点儿都不觉得好笑。所以你在这方面得更谨慎。还有安全问题——我完全没预料到，从没想过会这样。

主持人：个人安全。那作为 CEO，有没有什么事比你想象中更有趣、更好玩？

Glenn：这名单没完没了，太多太多了。如果给我一台时光机回到过去，有什么我会做得不一样？大概有数不清的事。但"接下 CEO 这份工作"绝不在其列——我依然会接受这份工作。

主持人：哇。为什么？

Glenn：大家都说这个位置孤独又艰难——确实如此。但很多工作不也一样吗？我做过的工作里，还没有哪份是不难的。

主持人：说实话，我并不羡慕你面对的那些问题：连开个玩笑都要小心翼翼，这很痛苦——你本无恶意，却得时刻过滤自己，这意味着大多数时候你没办法做真正的自己；还有安全问题、你家人的安全、你自己的安全，这些都很糟心。所以听到你说你真的享受这份工作，挺好的。

Glenn：这就是我想说的。人生里所有事都有得有失，好坏并存，每份工作都一样。而且说句公道话：没人拿枪顶着我的头逼我接下这份工作。同样，我是为董事会效劳的，他们随时可以决定"不再需要你的服务"。如果真的发生，我会说：好的，非常感谢，感谢你给了我服务的机会。

但反过来也一样：任何时候我觉得不对劲了、觉得该往前走了，我就必须离开——这是我对自己的义务，对家人的义务，也是对董事会和公司的义务：安排好一位我认为能做得比我更好的人来接任。我不觉得这是什么存在主义危机。

我很庆幸自己有机会去推动一件我真心相信是美好的事——旅行是美好的。

主持人：旅行——让我问你一个问题，我想让你回忆一下。回想你人生中那些真正美好的记忆，有多少和旅行有关？我敢打赌有很多。你去问任何人这个问题，他们也许会说是婚礼那天，也许是孩子出生的时刻——这些当然总会浮现。但除此之外，往往会是和父母一起的那趟旅行。旅行有一种力量，让人聚在一起。

我们的使命，是让每个人都能更容易地去体验这个世界。我真的很喜欢我们正在为此做贡献这件事。借助技术，我们能把它做得比以前好太多。我是个"老人家"了，我记得过去没有这些技术时的样子——沟通的难题：我怎么从这里到那里？我住在哪儿？还有一个问题：我不知道这地方到底好不好。现在我们能用技术做太多事，一切都好得多，而且随着 AI 的到来只会更好。我们在做的事情，真的太棒了。

主持人：你最近一次旅行是什么时候？

Glenn：我明天就出发。

主持人：去哪儿？

Glenn：墨西哥的托多斯桑托斯（Todos Santos），在卡波（Cabo）那一带。

主持人：怎么去？

Glenn：先坐飞机，再租车开过去——去参加一位挚友的婚礼。

主持人：目的地婚礼。你能想象筹办这种婚礼有多复杂吗？肯定非常惊人。你觉得这是不是那种 AI 能解决得更好、更容易的问题？我甚至在想——他们八成得请一位婚礼策划师吧？那位策划师知道该找哪家好的花艺师、哪支好的乐队……这些 AI 应该能完成得更快、更容易、更可靠，也许比人做得还好，也许由人来监督。

但无论如何，有太多事本可以做得高效得多。这对所有旅行都成立，尤其是复杂行程——这正是我们现在在做的，而且已经能看到成果。我们已经推出了一些非常棒的工具，而且只会越来越好。

主持人：看起来，你短期内没有退休的打算。

Glenn：我没有任何退休计划。

主持人：谢谢你的分享。

Glenn：也谢谢你，这真的很有意思，我完全没想到会聊得这么开心。

主持人：你们在招人吗？

Glenn：我们一直在招。不过可惜，我们今天没怎么聊这个话题。我们一直在思考：AI 带来的好处，会让我们的劳动力结构发生怎样的变化？这背后是有代价的——人的代价。这个代价就是：它对就业意味着什么？我们又必须做出哪些改变？

有一件事，我向我的首席人力资源官——他真是个了不起的人——讲得非常清楚：我们怎样才能让每一位员工都具备 AI 素养、都会使用这些工具？这既帮助公司，也帮助他们自己：让他们的职业生涯更进一步，这样万一某个岗位真的不再需要了，我们还能为这个人找到另一个位置；即便不能，这个人也已经得到了成长，将来无论去哪儿都会有更好的机会。在我看来，确保我们尽了这份力，非常重要。

但社会将如何应对这种极其迅速的变化，会是一个非常有意思的问题。我也是婴儿潮一代，对 AI 同样心存疑虑。但问题的另一面是：我们必须认识到，变革会带来代价、会对人产生冲击，我们要想清楚如何去应对，并努力确保——不要再像过去那样，让人们被时代甩下、自生自灭。

Glenn：看看 Harvey 吧——Harvey 以及各种法律类 AI 软件，让法务工作变得高效得多。

主持人：对，因为有了 Harvey，需要的律师更少了。

Glenn：没错。会需要多少律师助理？我很想看看：如果我们去问各大投行，2018 年你们招了多少应届分析师？2028 年又打算招多少？我敢打赌这个数字会大幅下降。那些花了大把钱上好大学、拿了好学位、指望毕业后进大投行——把它当作高薪的理想职业起点——的人，会发现那些工作不在了。你可能会说：哦，那他们可以转行做技术之类。也许未必。所以我认为，前方的路会有相当一段颠簸。

主持人：每次我都会问嘉宾同一个问题：听到"Grit（坚毅）"这个词，你第一时间想到什么？

Glenn：首先当然是那本书——《坚毅》。不可能不想起它。而且我本科在宾夕法尼亚大学读过书，安杰拉·达克沃思（Angela Duckworth）也在宾大——她是位传奇人物。所以我首先想到的必然是它。但我认为"坚毅"真正了不起的地方在于——今天早上，我和 OpenTable 的员工开全员大会，有人问我：对职业生涯有什么建议？我说：比别人更努力地工作。

因为你人生中的大部分，是由你完全无法控制的事情决定的——大部分。不过，总有那么几件事是你能够控制的；而在你能控制的事情里，最有效的莫过于比别人更努力。而且我相信——当然我无法证明——我职业生涯还算顺遂，一部分就归功于极其努力地工作：不是因为我有多了不起的头脑，而是因为努力。

说到这儿，还有一段我们没聊过的往事：不幸的是，我 17 岁时中风了，一次相当严重的左脑中风。我右侧身体完全瘫痪，丧失了全部语言能力——不能说、不能读、不能写。那是我高中三年级结束的时候。那段时间非常难熬，但我真的很努力地去康复、去恢复、去做得更好。这种自律、这种拼命工作、这种坚毅——别让障碍挡住你，找到绕过它的办法：从上面翻过去、从下面钻过去，你必须战胜它。

我们刚才聊到健身：我每天都尽量锻炼，很多天我其实并不想去，但我知道努力锻炼有健康上的回报，所以我坚持去做。所以在我看来，坚毅就是：面对难题时的坚持不懈，是推动自己继续前进。

我想，如果更多人拥有这种品质，世界会更好。我认为这非常棒，毫无疑问。本期访谈由《非共识进化论》出品，感谢阅读。