本期嘉宾 Micha Kaufman，Fiverr 创始人兼 CEO，打造公司近 30 年。他那篇刷屏的内部信和公开喊话——“AI 要来抢你们的工作了，见鬼，它也要来抢我的。如果你不适应 AI，你就完了”——把整个行业搅得沸沸扬扬。本期对话由《非共识进化论》出品。

这件事已经酝酿了一段时间，它也在呼应我团队里一些人对自己职业未来的想法。其中一部分是一种挫败感——看不到人们正在经历这个觉醒的时刻。我真的很想把很多人彼此之间、或者在小圈子里所想的东西给印证出来，并且要说就得说得非常直白，但同时也要给出一些方向，或者至少是关于你能为此做些什么的想法，然后把它作为一次讨论的邀请。而这件事的规模大得出人意料：我让我的幕僚长安排一间能容纳 50 个人的房间，然后写了一封邮件说，我会在那个房间里待上 3 个小时，带着我的笔记本电脑就那么工作。如果你想聊一聊，我就在那儿，过来坐我旁边。结果大约有250 个人挤在那间屋子里。原本的想法是这会是一场对话，结果变成了一开始是我的一通想法倾吐，然后就是一段对话——和 250 个人一起做起来相当难。

我告诉团队的是这样：在理想情况下，我对你们的期望是，你们每一个人，不管你做什么，都要用自动化把你所做的事情100% 替代掉。现在也许这不可能，也许你达不到那个数字，但理想中那才是那个数字。而显而易见的问题是：太好了，如果我能把自己做的东西 100% 自动化，那你就不需要我了——对此我的回答其实是，恰恰相反。因为如果你能把自己做的事情 100% 自动化，那就意味着你现在有 100% 的时间空出来，去搞明白有哪些事情是你做的、却无法被自动化的。你可以花更多时间去做非线性思考，你可以和我一起做战略。

而且就在我写这个东西的时候，我突然意识到这个过程当中有某种非常有意思的东西：当你理解了 AI 如何增强我们本身——以一种奇怪的方式，AI 正在发生的事在迫使我们重新发现自己的人性。因为像机器人那样执行的功能可以被自动化，那就没有任何理由再让一个人类去做它。但是，是什么让你与众不同？是因为你对事物有非常高级的品味吗？是因为你能判断对错？还是因为你非常擅长以一种非传统的方式进行构思和思考？是什么让你特别？这迫使你真正沉下来，再一次去理解自己的人性。

这就说到另一点了，那一点说得同样非常直白。当你想到高科技行业，里面的平均年龄非常年轻，而我已经在打造公司快 30 年了。当我刚开始发展自己的职业生涯时，有一点非常明显：作为一个职场人，你需要保持与时俱进，你需要让自己有价值，而为了做到这一点，你需要不断地提升自己。但过去 10 年、也许是 15 年里发生的事情是，出现了这样一种观念，认为你的工作单位有责任让你变得更好。我对团队的观点是：各位，这是一种反常，这就像是你们把一切都搞错了。让你成为一个更好的人，是谁的责任？让你成为一个更好的伴侣，是谁的责任？让你成为一个更好的爸爸、更好的父母，是谁的责任？那你们凭什么认为让你们变得更好是我的责任？

说真的，如果你不愿意花时间让自己变得有价值，不愿意用一种正确的方式去拥抱现实，你就完了。我不会帮你。我不会。这不是我的责任，但我会告诉你我会做什么：我会帮助那些愿意走过这个过程的人。意思是，如果你想自助，我会在你身边——这是我的誓言。但如果你不去的话，你就完了。你不是在 Fiverr 干不下去了，你完了，就这样。因为未来不会有人需要那些无法提升自己的人，那些很难去应对现实、理解这意味着什么的人。我很抱歉。

我会投入时间，为你提供基础设施、为成长提供架构，那没问题。但我不负责养育，我不是你爸，我不对你负责。

我认为，试图透过当下的视角去理解现实，是错误的。此刻我们在时间上处于一个非常模糊的状态，事情变化得非常快。我感觉我们所处的时期和 dot com（互联网泡沫）时期非常相似——只不过现在是 dot AI。以前是 pets.com，现在是 pets dot AI。在我的信息流里，每天都大概有40 家初创公司冒出来，根本不需要那么多，但每个人都在努力应对涌进来的无穷无尽的信息量，这非常让人泄气。我不认为未来还会是这种状况，所以我不认为人们评判当下的方式对未来有多少推论上的意义，因为此刻我们正处在一个非常不稳定的世界里。

那么，人们想不想工作这个问题，在我看来是个人的问题。如果你不想工作，这栋楼的出口就在底层，拜拜，那也没问题。我不认为和人们一起搞清楚这个问题是我的首要职责。我的假设是，那些愿意来参与“工作”这项活动的人，要么是为了谋生——通常它是几者的结合——谋生、表达自己、对意义的追寻。我们把醒着的大部分时间都花在工作上，它需要有意义，如果它没有意义，那就非常痛苦。如果你不想干这件事，你要么会变穷，要么成为社会的负担，或者成为你父母的负担。再说一遍，这是这次觉醒的一部分：醒醒吧，长大吧。如果你不想工作，那就别工作。我认为人天生就是一种有竞争性的生物——为什么？因为我们需要争夺食物，我们需要交配。把这个翻译到现代社会：你想要学校里最好看的那个女孩，你想要最快的那辆车，你想坐商务舱而不是经济舱。这些都是基本的东西，它们不会凭空出现，它们来自努力工作。

我提到了我信息流里每天 40 家新公司——根本没有市场容纳这么多公司。而且顺便说一句，这早就开始了，它其实开始于八到十年前，就是我开始谈论泡沫的时候。当你看市场、看真正在为同一个客户、同一个功能或同一个需求而竞争的公司的数量时，你就会意识到：公司实在太多了。对于一个无法容纳如此多公司的市场来说，太多了。所以我认为它一直在酝酿，直到市场需要进行一次清理——有时候清理的发生方式是大量公司倒闭，有时候则是通过整合。比如说，在网络安全某个非常具体的市场里，有五家公司在竞争，这个市场在那个细分领域里大概只能容纳一到两家，总会有人赢，而这从定义上讲就不会给剩下的人留下太多。而现在我们所看到的，是被打了类固醇一样的版本。

当我刚开始做我的第一家公司时，被复制所需的时间可能在 25 年前需要一年，取决于复杂程度。当我们 15 年前推出 Fiverr 时，是六到九个月。现在被复制所需的时间是——我不知道，10 天，对于更简单的东西可能根本不算时间。这么多被造出来的东西蜂拥而入，而它们没有差异化，相对于现有东西的增量非常微小。

想想搞出一个东西的那个“视野”：以前是你面前有一座珠穆朗玛峰，那就是你做东西要爬的那座山，你必须花大量的准备、精力去爬这座山。当你登顶时，你意识到你面前还有大概 10 座其他的珠峰需要你去爬。现在发生的事情是，我认为我们得到了一次托举：你可以搭个便车，到距离山顶 300 英尺的地方。通常当你做出东西时，你会在某个点上卡住，然后需要请个专业人士把剩下的那段爬完。但当你到达顶峰时，你明白的是——现在爬山真的很容易了，但我仍然处在零起点：谁会知道我做了什么？我要怎么把它推向市场？所以它缩短了那个阶段，但它并没有改变那个真正困难的问题。它太容易了，每个人都在做东西，但真正的价值是什么？非常小，甚至为零。

你说得对，但这里有一个“但是”。当这家公司只有九个月大的时候，就已经有大概 30 个克隆版本了；几年之后，有了成千上万个克隆版本。我们内部争论该怎么处理这件事，分成了两派：有一派说，我们起诉他们所有人，去追打每一个——这不公平，人们不应该就这么抄袭我们的劳动成果、我们的概念和我们的全部心血。而在我这一派，我看这件事的方式是：我们拥有的优势，第一，我们是第一个进入市场的，而且我们已经在里面了，那就是速度——就像我们在拼命地跑。当你跑步时，你的头只能指向一个方向：要么看向前方，要么回头看自己身后。试试倒着往后看地跑步？你是要慢下来的，因为你会失去平衡，会害怕撞上一面墙或者一根杆子。所以你需要直视前方，然后尽可能快地跑。第二个优势是，他们不知道我们所知道的东西，因为我们跑在前面——我们才是真正在创新的那个人，我们才是真正在搞明白如何解决那些最根本、最棘手问题的人。有前端，也有发生在幕后的那些魔法。

但那个“但是”是：关键在于我们有过九个月的先发优势，那九个月是我们用来播种这个品牌、围绕它创造一场运动和一个社区的九个月。如果被复制所需的时间是 10 秒，你就没有那段时间去把它发展起来，所以你就把更多交给了运气。运气在成功当中占据极大的比重，我会第一个承认这一点，但运气所占的比重是各不相同的。如果你没有先发优势，那你就需要超级幸运，所有的星星都需要为你连成一线。而现在我看到很多创业者在做的事情是，他们只是在别人已有的东西上继续搭建，试图引入一点点边际改进，因为他们的想象力还不够大——而事实是，当你做渐进式的东西时，你得到的是渐进式的结果。

你说得完全正确。正如我刚才说的，AI 迫使我们去发现自己的人性——这些才是将会催生出最有趣的初创公司的东西：是那种层次的思考，是那种层次的构建。不是为了做东西而做东西，而是花时间去理解他们真正的需求、他们真正的挑战，并试图在此之上构建，而不是说“人们喜欢这个，那我们就做个 x 点 1 版本”。

这要回到一个更根本的看法：当技术被 100% 民主化的时候，技术本身不会给任何人带来优势。OpenAI 的市场推广方式已经尽可能民主化了，因为他们免费提供它——你不可能比免费更自由了。而这样做的结果是，每个人都觉得自己更聪明了：我能写出特别厉害的东西，我能把研究做得快得多。是的，但其他人也一样。它超级强大，但它不会给你带来优势，因为它把同样的优势给了每一个人，这会让每个人都回到零起点。它抬高了标准，但它只是把所有人一起拎到了起跑线上。

所以当你把这个应用到 VC 的思维里，它就回到了最古老的判断方式：看那些经营公司的人。技术会演进，想法会改变，公司会转向，但经营这场戏的人是谁？他们多有才华？他们对自己所做的事情有多大的热情？他们是百分之百的机会主义者，还是传教士？他们不把事情做成是不会罢休的吗？他们适应能力强吗？他们是否从第一性原理出发思考问题？到最后，我投资过几十家公司，是那些最优秀的人能把事做成。我也曾把一些公司划为坏账——那种说“这笔钱肯定打水漂了”的——结果偏偏就是这些，成了我投资过最成功的公司，因为它们拥有最优秀的人，句号。

说出来可能有点狠，不过他们现在成功了，听到应该会挺开心的。那是一家上市公司。当时还是种子阶段，市场很难做，是个难啃的骨头，创始人之间还有些内部的事，该有的难全占了。然后我就说：它有一万个理由该死掉，但它没死。Etsy 的一个投资人聊起他们时也是这么说的——“你知道我为什么投 Etsy 吗？因为这家公司本来至少该死过七次，但它没有。”在我看来，这正说明公司的韧性和它背后团队的韧性。后来我发现他们要上市了，我当时就想：不是吧，认真的吗。这大概是我做过最好的一笔投资，回报倍数能到 50 倍左右，简直是疯了的故事。一切都归结于人。所以我常说种子轮看三件事，创始人要在方向上——我不会在三件事里有两件都不行的情况下，还为一颗种子押上 50。这个原则没有变过，说实话，我也不认为它会变。

绝对会。一千家公司里大概有 999 家能活一年，也许两年，这会非常残酷。我已经解释过原因了：就是有太多公司并没有带来什么有意思的进展，而且这纯粹是机会主义——机会主义本身没什么不对，但市场容纳不了这么多。我觉得市场会开始自我洗牌。就像互联网泡沫，它催生了 Amazon——总会有一些公司拥有真正的价值、真正的使命，还有那份耐心，去真正把它建起来，并且忠于自己存在的核心理由。这里也会是一样的：会出现体量极大的玩家，成为基础设施级的玩家，其中有些我们已经知道是谁——像 Google 这一类的，还有 Anthropic、OpenAI 之类的。我不确定最终的模式具体会是什么，但它可能会被简化成相当于按 CPU 算力周期付费，到时就变成 GPU 算力周期了，叫什么不重要，本质上就是一门云的生意，然后在这之上还会有别的应用层。但我觉得我们不能站在现在这个位置去下判断，因为变化实在太快了，市场根本没机会完成自我组织。

我觉得它会经历一轮出清过程，而这轮出清会由投资人触发——在某个节点他们会说，算了，我退出，我就让它自己洗牌，等洗完了再看。所以资金会枯竭。如果你现在是一家 AI 公司，你有两个根本性难题：一个是被看见，也就是获取客户；然后是留住客户。在这两件事上，压倒性的绝大多数都会失败，而且是理所当然地失败。真正让人愿意掏钱的空间其实很大，所以我觉得我们正处在那个市场的婴儿期，因为主要缺两样东西：一个是监管，另一个是昂贵的技术——我说的 latter 指的是，那种不是免费的、不是 20 美元或 200 美元的技术，而是贵到只有极少数人负担得起的技术。这就会在各个玩家之间制造出差异：已经体量很大或者有资本后盾的公司会拥有它，没有的就得不到。我们现在就站在这两场变革之前：监管，和昂贵的技术——而这会成为推动市场重组和洗牌的另一股力量。

合规。因为数据和隐私的关系，你不能把通话录下来再生成会议纪要。这又不是小孩子过家家——他们简直把我笑出了会议室。行吧，算了，那他们就不用呗，而这又会成为银行被甩在后面的另一个原因。但这个问题总得解决：如果问题出在合规上，合规本身也会被理顺，有些可能就本地部署。银行用不用云服务？我猜是用的。云上有没有出过合规问题的公司？有啊，那你还不照样在用，因为没有什么东西是百分百安全的。

诸如：我们能接受“真相已死”这个事实吗？我们甚至分不清什么是真的、什么是假的？我们能接受自己无法区分哪些东西出自人类、哪些不是吗？我们什么时候在被操纵、什么时候没有，我们能分辨吗？但还有一个更大、也更有意思的问题：我们如何看待自己作为人类，以及我们在世界上的位置。我的看法是——人类，你和我，是宇宙的中心，一切都围绕我们运转，我们的所有行为都基于“我们在中心”这个假设。我们能接受失去这个中心位置吗？因为现在正在发生的事就是在往那个方向走。如果我们继续这样发展技术，最终它会变成不受监督的——它自我发展，我们喂养它，因为它是基于我们生成的，可它根本不在乎我们。AI 现在正在吞噬世界：它在学习有史以来所有人创造的一切，把这些混在一起，源源不断地 churn 出新的结果，连一句废话都不会说，比如“我刚刚根据从人类那儿学到的东西，生成了一期很棒的节目”。不会的。它就只是生成东西。

创造的一部分动力是内在的，但作为人类，我们需要反馈。我们想看到自己创造的东西如何影响他人，这才是我们分享的原因，这也是为什么会有开源代码——因为别人可以用你做的东西，并且在此基础上继续构建。但如果它没有价值呢？对那些创造出 AI 训练所用内容的人来说，价值在哪儿？如果 AI 因为从我身上学到了东西而生成了什么，我既得不到任何署名，也得不到任何报酬。本质上版权已经死了。这是 1710 年的概念，一夜之间就死了。已经没有版权这回事了。完了，它死了。

如果你去看人类进步的这条轨迹——智人已经存在了大概 30 万年，在很长一段时间里，它是相当线性的。是什么改变了人类进步的节奏？是印刷术，是印刷机，因为它让知识得以分发，让更多人变得有知识，进而激励他们去创造东西，然后再通过印刷分发出去。在古腾堡之后，英国 1710 年出过一部法案，好像叫《促进学习法案》之类的，它是版权的基础，说的是：为了激励人们创造和分享，我们要给他们保护。一是他们的权利，让作品署上他们的名字；然后如果愿意，还可以把它商业化。一个是精神权利，另一个是商业权利。人类就是这样进步的：因为人们既想创造东西也愿意分享，因为这么做能得到认可，也因为它建立起了连接——你知道这篇东西是谁写的，所以你可以去联系他，也许这会孕育出新的想法，也许会出现分叉，也许会激励其他人去做些事情。这个过程像打了激素一样，在 500 年的时间里，伴随着现代媒体、互联网——那已经很了不起了——然后还有 AI。现在信息的分发速度快得惊人，但 AI 带来的变化是，它跳过了那个环节：不把任何东西归属于它所基于的人。所有人都管这叫合理使用，我也无所谓，我又不是监管者。但我担心的是：如果人们做出东西、发布出去，然后它被吞掉、被 churn 出来，既没有任何认可，也跟他们做过的事没有任何连接，那他们创造和分享的动力就会开始放缓，然后衰退。这件事让我很不安，我不知道是不是真会变成这样，但我要把这个问题提出来——而且我提这个问题不是以 Fiverr CEO 的身份。

我在这个星球上的时间是有限的，但是我有孩子，还有未来。过去 500 年发生的一切，让我们的生活品质提高了这么多，我不希望这慢下来。在我看来，我们应该处在中心，可我们现在不在了。我得告诉你一个消息：你在为 AI 打工，我也一样，因为我们在生产内容，而这些内容会被机器吃掉，用来生产新的东西。听起来挺好，我不知道，也许无所谓，这取决于你自己。但我觉得，当我们开始为别的东西打工的时候，我们就失去了——或者说我们正面临失去那个中心位置的风险。

不会，我不会用“压力”这个词。我会说，我有一份责任，这两件事不一样。那些曾经伟大、如今已经不在的公司，消失的原因很大程度上是它们撑不过转型的浪潮。可以拿冲浪来打比方：你得先开始划水才能追上一道浪，然后才能骑上那道浪。以前一道浪能骑七八年，然后你得准备去抓下一道浪，才能继续骑。现在这些浪要短得多，两道浪之间的距离也更短。但作为一家公司的领导者，你的责任就是要确保自己对每一道转型浪潮都能真正抓住机会——在某种程度上，它们逼着你为公司发明出第二幕和第三幕。大多数公司都做不到，即便是成功的公司，也有没能走完公司第一阶段的。但转型的浪潮永远会出现：如果你抓不住它，不能借用它的能量冲上一段时间，那你按定义就已经输了，被甩在后面，等着下一道浪，或者干脆就被冲过去了。

我在另一次对话里被问到这个问题，我说：这就像你在暴风雨正中间问一位船长“当船长是什么感觉”——答案是：浑身湿透，一片漆黑，前面一英里的路你根本看不见。真有那么夸张吗？在某种意义上是的，当你拿 Fiverr 这 15 年跟今天比的时候，当然是这样。我父亲曾经是半导体行业的高管，这门生意在很长一段时间里美妙的地方在于它有摩尔定律——你可以做外推，只要它不失效，你就可以推断并且说，我确切知道 10 年后算力会怎样、芯片尺寸会怎样，句号。我们可以缅怀那些日子，但现实已经不是那样了。所以现在的节奏快得要命。有人问我，你觉得五年后这门生意会是什么样？我当场就笑了——这真的是个可笑的问题。你可以有一些宏大的、笼统的想法，但那些要你描述清楚的人，根本和我们所看到的东西脱节了。

我觉得尝试去拓展一个人的思维是完全合理的，这是个我们应该不断问自己的合理问题，但同时也要明白：眼下我们正处在技术的中间阶段，一切都还没理顺，信噪比低到没法看。然后还有一个问题：它会被监管吗？各国、各政府真的把它掌控在手——那些基础设施级的 AI 公司现在做的事，就像是把曼哈顿计划私有化了。想象一下，他们真的造出了原子弹，然后坐在那儿说，也许我们做成非营利好了，或者我们把原子弹授权给别人用——你觉得会有政府允许这种事吗？认真的？如果 AI 已经能治愈世界上最严重的疾病——那可是值很多钱的——你觉得政府会把这种东西留在私人手里吗？尤其当它可能造出终极武器、当它可能是解决无限食物和能源的终极方案的时候？想都别想。所以我们还在这一切之前。

我觉得我们正在看到的，是所有模型知识和进展的商品化。你看 DeepSeek，还有中国的那 12 个不同的开源模型。现阶段谁强谁弱其实没什么意义，因为我们还在“昂贵的 AI”之前，还在 AGI 之前，还在超级智能之前——也许没那么远了，但就是还没到。所以我觉得现在公司们还有空间可以玩。到了某个节点，它会越过一条线，那时政府就会说：我无法接受那么大的权力不在我手里。那到时候会怎样？它们会被国有化？我不知道，AI 的某些功能可能会被禁止，只允许保留给政府部门使用。我在思考这些问题，我没有答案，因为这就像是变量太多的方程式。

但这真的有什么不同吗？你看 AWS、Azure，云服务提供商大概有一大堆，可有多少家拿走了 80% 的市场？两家，两家半。这种集中度已经存在很多年了，所以这有什么不同？

当然，为什么不呢？我是会提倡成为一家上市公司的，但要挑对时机。如果你还幻想着自己能操纵市场、影响股价，那就别上市，这是个糟糕的主意。对那些做长线思考、明白这是一场长期游戏的人来说，它是个很好的选择，有巨大的好处。我得到的反馈是，市场依赖可预测性，几乎把可预测性看得比什么都重——这就意味着，你投资那些没有明确上行空间、时间线很不确定的超长期项目，会变得更难，按理说这应该会打击你的积极性。但如果你的资本结构非常稳健，如果你能产生自由现金流，你就是自己的发动机；如果你的执行力非常扎实，意味着你拥有市场高度的信任和信心，而你又决定做出大胆的动作，你就可以融到更多的钱，而且这不应该有那么难。

应该是更多。我不知道会多多少，但大概是更多。原因跟我前面说的一样：技术拉平了竞技场，因为每个人都有，就相当于又回到了起跑线。那好，现在你可以从每个人身上挤出 3 倍的产出，隔壁公司也一样——那你怎么做得更多？怎么做更快？在一个充满不确定性的市场里，这是一家公司最大的优势之一：速度，就是你能不能动得超级快。

你能生成更多，并不真的意味着你就可以一味地生成更多。正因为如此，我跟团队谈“快速前进”这个概念的时候，从来不用“速度”这个词，我用的词一直是“速率”（velocity）。速度只是移动的快慢，速率是速度加上方向。所以光有速度不够，你需要朝着某个方向的能量。如果你没办法把生成的代码推送上线，那就说明你的基础设施没解决好，做不到这件事——也就是说你的优先级是错的，因为你没有去解决那些真正拖慢你的瓶颈。所以把同样的精力，别用来造无穷无尽的东西，先想想我怎么才能承接住那么多的想法：先把基础设施解决掉，然后再疯狂地造。另外，你多半还在造一堆蠢东西，这个也别干了。

回到我跟团队的那场 250 人的会。我跟他们说的一点是：我在想“速率”这件事，它的结果就是降低失败的成本。说到底，所有公司做的大部分事情都是失败的——你不知道这一点，是因为他们不谈自己的失败：没什么好谈的，它就是失败了。你看 Amazon 这么大体量的公司，我猜他们大概同时跑着 5000 个测试，因为他们有足够的流量来支撑。绝大多数测试也许全失败了，那又怎样？谁在乎？但如果做一件东西花了 10 个工程师、三个月，结果失败了，那就很不爽；如果是一个人花三天，失败了，那很好。所以我们降低失败的成本，这样我们才能测试更多东西，才能取得更多进展。我的思路一直是：怎么在同样的交付质量下，把单位时间的产出翻倍或者变成三倍——而这其实只是降低了犯错的成本。可如果你这么做了，其他人也都这么做了，你就又一次回到了起跑线，所以你必须得有那些差异化的东西。开发者这个职业会发生巨大的变化，但你永远都需要聪明的人。会不会需要比现在多很多？我不知道。但问我你的工程团队会不会变得更大？我想会的。

第二个问题很简单，答案显然是“是”——帮 10 倍开发者变成超人开发者。第一个大概是个干脆的“否”。而实际上正在经历最根本性摧毁的领域是营销。你去想写代码这件事：所有那一类 copilot 工具的核心功能，干的很多事恰恰是开发者最讨厌干的事，比如从开源里复制粘贴、找一个库、读 repo 的说明、琢磨是原样用还是 fork 一份——这就像在 Google 上做检索，从不同网站上复制粘贴东西拼成一份文档，谁喜欢干这个？这活儿跟机器人干的似的，所以 AI 干得越快越好。

但营销完全是另一回事，因为营销领域还没有达到我们在编程领域所拥有的那种 AI 水平。说到底，至少现在，我们营销的对象还是人——不管产出什么，最终都是被人眼去看、被人耳去听的，所以这里需要的理解要深得多。做营销时需要对人类行为有更深的理解，而我觉得这正是营销人容易被诱惑、想用合成技术来自动化自己工作的地方。但现在时机还不成熟，而且他们自动化的也不一定是对的功能。所以我认为这是目前 AI 领域里相对更少被开垦的地带。过去一年左右我们看到的是，人们正从这个“一切都可以完全自动化”的幻觉里醒过来。对那种大银行的社交媒体经理来说，他们搞的那套“我们非常激动地宣布新产品发布”——再见吧，没了。但如果你是玩社交、玩病毒式传播的高手，你的内容里包含细微的差别、时事背景、媒体梗——就是今天正在流行的梗，不是昨天也不是明天——还有它的结构方式，那是一种艺术形式，我今天甚至雇不到这样的人，就算付 100 万美元也雇不到。所以在营销领域，入门级的初级岗位被替代得最快，肯定比开发者更快——因为就算你用 AI，你终究还是得在某个环节打开代码，搞懂里面到底写了什么鬼东西，做不到就没有这份工作，而即便是相对年轻的开发者也能做到这一点。对营销人来说就不一样了，我觉得这才是颠覆程度最大的领域。

我觉得没有。我不用 AI 来写东西，这对我来说非常重要。我知道有些 CEO 的一部分公开更新是 AI 写的。我一直跟其他上市公司的朋友聊，我们就开玩笑说，我们应该搞一个自己的投资者关系 AI——这样每次就不用开这些电话会了，不用回答问题了，也不用写那封写给股东的信了，反正大部分都是机器在读，给算法交易用的，它们还会分析语气之类的，所以干脆就用它们自己的东西喂给它们。

我觉得他们大多数人只是做了一个健康的假设：我们离它更近，而不是更远。因为如果它其实更远，那太好了，我们就放松，没事；但如果你假设它更近，那你至少会去思考那些必要的东西，去思考它会带来什么影响——我觉得这是更健康的做法。我还没有看到公司出现大规模裁员。我觉得那些本身就臃肿的公司开始这么干了，因为他们明白——这也是我在那封邮件里写的内容：在我们认定自己需要更多人之前，先确保我们已经把自己、把现有团队的潜力榨到了最大。这在五年前也一样成立。如果你经营一家精益的公司——不要太瘦，这样你还能很激进，但又要瘦到一定程度。

而我们如果真的要招更多人，这些人不管做什么，都必须是AI 原住民。我不在乎你是去法务部、财务还是客户支持，你都必须对这个新世界非常精通——因为再说一遍，我不会来教你。

总的来说，如果我能砍掉营销成本，我一定会砍。你唯一能这么做的理由，就是你不靠它也能增长——所以如果你增长里的自然流量部分特别强，那你就有充分的理由去更深地审视营销，并且问自己：这些我花钱买来的增量客户，我到底需不需要？但这不是因为什么压力，只是因为我们不是那种情况。

它最初是由一家非营利组织推动的，这让我以为这可能是一项全球性的事业，会把更多权力给到更多的人，而不是把更多权力集中到更少的人手里。显然，面对现实之后，我改变想法了——尤其是看到 OpenAI 转变了自己的策略，在开放这件事上站到了另一边。很明显 Elon 想要开放，Sam 想要封闭，你原本是开放的，现在变成封闭了。AI 作为一种非常基础的技术引擎，我大概还是宁愿它是开放的，而不是封闭的。

我更愿意在上大学之前就给他们建议，那就是：别去，因为我觉得大多数情况下那是浪费时间。听着，如果你上大学是为了泡妞、为了喝醉，那没问题；如果你需要有人叫你起床去上课、需要有人拿考试来吓唬你，不然你就不会学——那这是个不错的机构，适合你去做这些事。但 90% 以上的现代职业，你都可以自己学，而且用的时间只是它的零头。顺便说一句，如果你不喜欢阅读，没关系，我们有视频；你不喜欢视频？那还有音频；要是连这个都没有，那就让 AI 给你生成一个。不管怎么说，在我看来，它就是浪费时间。

其中一个战略机会，是在 OnlyFans 出现很多年之前就做出 OnlyFans，而我们决定不做。你看 OnlyFans 的体量，就明白为什么这会是个战略机会了。但我们只是——从我们作为创始人的价值观出发，从董事会的价值观出发——决定这不是我们想要涉足的方向。我之所以说我们本来可以做，是因为这件事其实在 Fiverr 最早的版本里就已经在暗流涌动了：我们显然没有为它设一个类目，但我们开始注意到，这种事在私下发生着——有人在社交媒体上散布暗语，说“去 Fiverr，搜一下 X”，而它真正的意思，就是你想的那个意思。于是我们在系统里开始看到这些，然后我们决定，这不是我们要走的方向。

我现在不知道。听着，我每年都会做一个练习：抽出一天、两天或者三天，做一次清算，盘一盘我对下一年是什么感受。我会问自己：我还是继续领导这家公司的合适人选吗？它有一套流程——去衡量我的精力、我的贡献、我的领导力、我的兴趣、我的好奇心。要是我意识到我没有把公司认同成自身的一部分，我会在思想上非常痛苦地挣扎。但哥们，我 17 岁就开始干这个了，现在 28 岁了——要我把自己跟它剥离开，对我来说会非常困难。但与此同时，如果你对这家公司成功的贡献没有被最大化……我有条规矩：如果我连续五天早上醒来都在说“不干了”，那我就完了，到此为止。这种事从没发生过——你可能会有那么一天，也许两天，但如果它们是连着的，那就是个坏信号。有时候你会不再爱它了，有时候你会失去能量，有时候生活会召唤你去处理别的事情。如果是这样，是的，也许你把它当成自己的孩子，但哥们，是时候往前走了，去找一个能对你的孩子、对你创造的东西真正尽责的人。这是个很艰难的练习，但我觉得至少一年做一次是值得的。

我觉得是关于意义。当你寻找意义、追求意义的时候，你必然会经历痛苦和快乐交织的状态。但我觉得就是这样：只要你在自己的状态里，只要你能感受到自己所做的事情有非常深的意义，那么从定义上讲，你的内核就会是非常快乐的。你的生活可能会有起伏，因为我们无法掌控生活中的一切——比如身边的家人、健康。但总的来说，对我来说，定义这件事的是意义，而不是快乐这个词。

我觉得我是一份传承的一部分。有很多东西是从我父母和祖父母那里传给我的，这些处在定义我的最核心位置——不只是定义我作为一个人，还定义我作为一个丈夫、作为一个父亲。其中很多都跟做这个世界的好公民有关，比如这个信念：做一个给予者永远好过做一个索取者。总的来说，你不能只是一味地索取，我讨厌索取者，所以也许他们会记得我是一个给予者。这个世界不欠你任何东西——这是我在向孩子们灌输的价值观之一。另一个是：家是一个安全的地方。不管你的生活里发生了什么，哪怕你误杀了人——回家，我们一起解决。这并不意味着你不会去评判他们，而是说你的评判不会到把他们逼垮的程度，因为你的动机是帮助他们。我觉得这一点也渗透进了我的管理风格，还有那种 radical candor（激进坦诚）之类的东西，全都包含在内了。而在其中，我的贡献大概是——我大概是个艺术家，这就是我干的事。我只是把自己的艺术表达在我所建造的东西里：有时候你建的是一门生意，有时候你建的是一家公司，有时候你建的是一个产品，有时候你建的是一个社群，有时候你建的是一场运动。